On a trouvé son bureau. Maintenant, qu’est-ce qu’on met dedans ?
Une fois le bureau idéal trouvé, une question cruciale se pose : qu’est-ce qu’on met dedans ? Dans un contexte de profonds bouleversements des modes de travail, repenser l’aménagement est devenu un casse-tête où s’affrontent plusieurs écoles.
Certains appliquent une règle comptable simple : 50 % d’espaces collaboratifs, 50 % d’espaces de travail individuel. D’autres maximisent drastiquement les salles de réunion, partant du principe que la maison est devenue le lieu de production et le bureau, le lieu exclusif de la collaboration. Le résultat concret de ces théories sur le terrain ? Des open spaces standardisés, colonisés par des armées de phone boxes alignées les unes après les autres.
« Un simple cubicle réinventé, version 2026 ? »
Mehdi Dziri, Ubiq
Pour sortir de la théorie, il faut regarder de près le concept dont on a tant parlé : l’activity-based working (ABW). Est-ce que ça marche, ou pas ? C’est autour de cette question qu’a éclaté le débat le plus tranché de la soirée.
Le concept face à la réalité de l’usage
Pour Martin Sauer, le diagnostic est sévère : appliqué comme un modèle complet à l’échelle d’un plateau entier, le concept ne fonctionne pas. L’être humain a un besoin presque sociologique d’ancrage et d’appropriation.
« Tu n’arrives pas le matin en disant "tiens, aujourd’hui je vais faire des factures, je vais me mettre à l’espace concentration." Le réflexe, c’est : c’est quoi mon poste de travail ? Je pose mes affaires. Fin de l’histoire. »
Martin Sauer, CEO Slean
Maxime Cousin (Osol) est pour l’ABW, mais à une condition absolue : l’espace ne suffit pas, l’usage se coache. On ne peut pas décréter l’échec d’un concept sur une lecture froide de l’espace, en oubliant la conduite du changement. Il cite l’exemple de Philips aux Pays-Bas.
« La data montrait un taux d’utilisation de zéro pour leur bibliothèque (l’espace de concentration), poussant la direction à vouloir la détruire alors même que les collaborateurs réclamaient du calme. Le problème ? Personne n’avait expliqué comment l’utiliser. Une fois la communication corrigée, l’espace est devenu sur-utilisé. »
Maxime Cousin, Osol
Vers une convergence : le quartier d’équipe en étoile
La nuance apportée par Maxime ouvre la voie à un modèle hybride : recréer une forme d’ABW, mais restreinte à l’échelle de quartiers d’équipe pour éviter la friction du voyage intra-site.
« Ça doit être à distance de vue. Avec des symboles : c’est occupé, pas occupé. Je crois à des modèles en étoile, des quartiers d’équipe autour de lieux de rassemblement transversaux. »
Martin Sauer, CEO Slean
La ville du quart d’heure de Carlos Moreno, appliquée au bureau. Chaque usage à portée de vue, sans décision consciente de déplacement. Pour faire vivre ce modèle, un accompagnement managérial et une communication récurrente sont indispensables, notamment pour intégrer les flux d’onboardings et d’offboardings.
« Vous vous dites la même chose à des échelles différentes. En réalité, si on résume, dans un quartier d’équipe, on recréerait de l’activity-based working. »
Un participant
Ce choix dépend aussi du moment dans la vie de l’entreprise. Maxime Cousin cite Sanofi sous la direction de Paul Hudson comme cas concret : une organisation engagée dans une transformation profonde, avec un nouveau positionnement stratégique et une culture à faire évoluer. Dans ce contexte, repenser l’aménagement avait du sens comme signal envoyé aux collaborateurs. Une organisation qui arrive en fin de bail sans projet de transformation n’a pas les mêmes raisons de bousculer ses espaces.
Ce qui semblait être un désaccord initial s’est transformé en une vraie réconciliation de fond. Ce qui ne fonctionne pas, c’est l’activity-based working anonyme, global et sans repères. Le salut du concept passe par une échelle humaine et locale : le quartier d’équipe en étoile, combiné à un vrai coaching d’usage.
